Retke su veće kompanije koje nemaju sektor za strategiju i razvoj i koje ne poklanjaju najveću pažnju tome šta će i kako raditi u budućnosti. Operativni biznis planovi su naš operativni i taktički fokus, ali strategija je ta koja nam pokazuje kojim putem treba ići, iz nje proizilaze i taktika i operacije.I, ako postavite pogrešnu strategiju, izvrsnost u izvršavanju samo vas brže vodi u propast. Kako je to lepo rekao guru menadžmenta Piter Draker
Pogledajte gde ste postavili svoje merdevine. Ako su uz pogrešan zid, džaba vam sposobnost brzog penjanja.
Formiranje strategije na duži period podrazumevalo je da odlično poznajete: tržište na kome poslujete, svoje korisnike i kupce, konkurenciju, tržišno učešće, trendove koji određuju pravac u kome će se tržište kretati, i to sve u periodu od obično pet godina. Od ”petoletke“ iz polovine prošlog veka do petogodišnjeg strateškog plana početkom ovog.
Podrazumevalo se da tim ili osoba zadužena za strateško planiranje sa prilično velikom verovatnoćom proceni gde će tržište, konkurencija i klijenti biti za pet godina.
Da li je to uopšte moguće danas?
Pre svega, danas je tržište ceo svet. I to ne samo tržište za najpoznatije proizvode digitalne revolucije: aplikacije. Pogledajmo recimo tržište žitarica: pšenice, soje, kukuruza. Do pre nekoliko godina, cenu žitarica određivao je rod u nekoj zemlji. Ako je kukuruz zbog suše loše rodio, cena je odmah išla gore. Ako je žetva pšenice bila rekordna, znalo se da će brašno pojeftiniti. Danas se to više ne događa. Cena kukuruza zavisi od roda u celom svetu, te cene određuju multinacionale i one se samo preslikavaju na lokalna tržišta.
Dalje, i konkurencija je danas ceo svet: nije lako pronaći, istražiti i proceniti svaku kompaniju na svetu koja radi isto ili slično što i vi.
I onda, na sve to, treba prepoznati trendove usred vrtloga koji je kreirala neverovatna digitalna revolucija čiji smo deo. Ne samo da se računarska tehnologija duplira na svakih godinu do dve dana, to se dešava u svakoj oblasti života: pojavljuju se novi proizvodi za koje nismo ni sanjali da će nam biti potrebni, pojavljuju se indirektni konkurenti koje nismo mogli da predvidimo, pojavljuju se tehnologije koje brišu pojedina zanimanja i traže potpuno nova za koje školovanje jedva da postoji; kupci i korisnici menjaju percepciju, menjaju svoje navike i želje, traže od nas potpuno nove stvari.
Budućnost koja je nekada bila jasna slika, sada je samo maglovita predstava i strateški planeri zure u maglu pokušavajući da prepoznaju obrise onoga što nas čeka za pet godina.
Kako onda napraviti planove?
Da bismo kreirali dobru strategiju, potrebno je da na početku još jednom pogledamo svoju misiju i viziju. Videćemo da misija i vizija nisu prazno slovo na papiru, već nešto što tačno objašnjava dosadašnje uspehe i upućuje nas na to kako treba da radimo u budućnosti.
Strategiju kompanije danas ne može da odredi jedna osoba. Nju ne određuje ni samo bord koji kompanijom upravlja. Smernice i ideje za strategiju trebalo bi da dolaze od svih menadžera, od ljudi koji su na terenu i u stalnom dodiru s tržištem, dakle od naših zaposlenih, iz njihovog iskustva, zapažanja, otkrića.
Ako ne dopustimo svojim ljudima da učestvuju u izgradnji strategije, a zatim da je i razumeju i samostalno primene i pretoče u taktiku i operacije, da sebe pronađu u viziji koja je postavljena, onda se kompanija neće dalje razvijati. Neće imati motivisane zaposlene koji bi trebalo da se, osim svojim svakodnevnim aktivnostima, bave i razvojem i inovacijama.
Vrednosti
Svaka kompanija ima definisane vrednosti po kojima živi i radi. Skup vrednosti predstavlja kičmu i oslonac poslovanja. Stoga je i logično da strategija mora biti u skladu sa njim.
Ako je jedna od vrednosti inovativnost, onda kompanija kroz strategiju mora da definiše na koji način će da stvori nešto novo: proizvod, uslugu, poslovni model. Ona mora da se fokusira na velike korake, na započinjanje novih biznisa u postojećim organizacionim okvirima, na stvaranje novih kompanija, na ulazak u biznise kojima se ranije nije bavila.
Ako je to integritet, onda strategija taj integritet uzima za temelj i osnovni postulat poslovanja: rad bez morala, postizanje visokih ciljeva po svaku cenu i bez brige o interesima partnera, zaposlenih, društvene zajednice… nije prihvatljiv.
Najveći broj kompanija među svojim osnovnim vrednostima ima brigu o ljudima, odnosno svojim zaposlenima. Jer na početku i na kraju svakog posla su ljudi. Zadatak svakog menadžera je da stvori tim, da omogući da taj tim napreduje, da ima ideju o sopstvenom napretku, ali tako što će ostaviti i tim i lidera koji su spremni da nastave bez njega. Jedino takav pristup čini poslovanje održivim, i razvoj ljudi mora biti važan element kompanijske strategije. Obnavljanje baze talenata i njeno jačanje mora biti strateški cilj svake kompanije koja računa na budućnost.
Dakle, ma koliko da smo iskusni, ma koliko da je neki sistem uigran i uspešan, bez jasno definisanog cilja preti nam opasnost da se izgubimo u moru svakodnevnih aktivnosti i zaboravimo na budućnost kompanije. Što je sistem veći, to je i ova opasnost veća.
Operacije koje sprovodimo svakog dana su naša rutina. Rutina koja uzima mnogo vremena i koja ne dozvoljava vizionarsko razmišljanje. Rutina koja kreira miopiju, ili kratkovidost, i koja ne dozvoljava da se vidi široka slika.
Kada se izgubite u svakodnevnim aktivnostima, tu je kraj. Kada shvatite da već neko vreme niste ništa promenili, ništa novo doneli, nijednu staru naviku napustili, tada je za promene već odavno kasno.
Od lidera današnjice očekuje se da ove izazove prepozna, da im se suprotstavi i da ih prevaziđe, da uključi sve resurse u kreiranje strategije koja će, čak i u olujama digitalnog doba, voditi brod kompanije ka zacrtanom cilju.
Autor teksta je Marija Desivojević Cvetković, viši potpredsednik Delta Holdinga. Objavljen je u Digital Business Review koji izlazi uz Nedeljnik.
