Arhivska istraživanja i studije objavljene proteklih godina u žurnalu Psychology of Women Quarterly pokazuju da, kada je organizacija u krizi, veća je verovatnoća da će na lidersku poziciju biti imenovana žena nego muškarac.
Kada je reč o politici, studije pokazuju da muški kandidat ima veće šanse da uđe u izbor za sigurno mesto u parlamentu. Međutim, ukoliko pomenuto mesto važi za teško osvojivo, veće su šanse da će ga zauzeti žena.
…Čekaj, šta?
Da li su žene bolje u upravljaju kriznim situacijama i visprenije kada je teško?
Da, jesu.
Ja sam muškarac i reći ću vam zašto.
Kao diplomata koji ujedno predstavlja Španiju i Evropsku uniju, većinu svoje profesionalne karijere posvetio sam međunarodnoj diplomatiji, rešavanju konflikata i kriznom menadžmentu. Proteklih godina sam pružao konsultantske usluge velikim međunarodnim kompanijama, malim i srednjim preduzećima, startap kompanijama, neprofitnim organizacijama i pojedincima u teškim i kriznim situacijama.
Nekada je to bila igra rezervisana za muškarce.
Muškarci su toliko dobri u kreiranju konflikata da bi svako očekivao da smo, uprkos našim manjim slabostima, jednako dobri u njihovom rešavanju. Pošto se muškarci smatraju agresivnijim i borbenijim — a žene manje takmičarski nastrojenim iliti kooperativnijim — kada je u pitanju rešavanje konflikata, lako dolazimo do zaključka da žene treba da budu zastupljenije u ovim situacijama. Međutim, istraživanja pokazuju da kada se trka završi, muškarci će pre da se izmire sa svojim suparnicima nego žene. Možda to ima veze sa tradicionalnim ulogama muškaraca i žena koje datiraju iz najranijeg doba ljudske istorije.
Profesor Džojs Benenson ističe da „kada muškarci koji nisu u srodstvu uspeju da nadvladaju neku eksternu grupu, čitava zajednica je na dobitku. Suprotno tome, žene najviše dobijaju od članova porodice i nekolicine bliskih prijatelja koji im pomažu oko odgajanja dece. U tom smislu, razumljivo je da će žene pre da ponovo uspostave prijateljske odnose sa takvim pojedincima, a muškarci sa većim brojem sebi ravnih muškaraca sa kojima nisu u srodstvu”. Uprkos tome, a možda i upravo zato, verujem da nam je potrebno više žena u prevenciji i rešavanju konflikata.
Ipak, činjenica je da tokom svojih dvadeset i kusur godina u diplomatiji, od kojih sam mnoge proveo na Bliskom istoku, najveći broj kriznih menadžera i rešavalaca konflikata koje sam sreo bili su muškog roda. Međutim, kada sam promenio karijeru i prešao u privatni sektor, primetio sam da znatno veći broj žena danas vodi posao, dok se neke od njih nose sa ekstremno komplikovanim situacijama.
Nemojte me shvatiti pogrešno. Postoji veliki broj žena koje su odigrale i još uvek igraju značajnu ulogu u politici i diplomatiji, ali je jasno da je ravnopravnost još uvek daleko. Primera radi, prema navodima Rutgers instituta za žensko liderstvo, u februaru 2016. godine u Buenos Airesu bilo je raspoređeno 60 inostranih ambasadora. Među njima, samo jedna žena. Među 17 ambasadora u Avganistanu, 52 u Kini, 49 u Nemačkoj i 19 u Izraelu, nije bilo ni jedne jedine žene.
U novijoj istoriji bilo je dosta moćnih žena, ali jedan datum će ostati urezan u sećanje budućih generacija: 8. novembar 2016. godine. Toga dana mnogi su bili ubeđeni, a među njima i ja, da će Sjedinjene Američke Države po prvi put u istoriji imati predsednicu. Međutim, te večeri smo saznali da je 46,1 % Amerikanaca (najmanje 46,1 % od onih koji su toga dana glasali) dalo svoj glas čoveku koji je više puta optužen za seksualno uznemiravanje. Iako mnogi još uvek pokušavaju da shvate šta se zapravo desilo, činjenica je da se to desilo. Ostaje nam da nastavimo da se nadamo.
Na korporativnom nivou, čeka nas još puno posla. Kada je reč o kompanijama sa liste Fortune 500 za 2018. godinu, samo 24 CEO pozicije su pripadale ženama. Ova brojka je za 25 posto manja u odnosu na rekordnu 2017. godinu kada su 32 žene bile na CEO pozicijama, što je najveći broj žena od prvog objavljivanja liste Fortune 500 1955. godine.
Imao sam sreće da sarađujem sa izvrsnim rukovodiocima, ženskim i muškim, ali oduvek sam se divio načinu na koji žene vode posao. Kada je žena na čelu, odluke se nekako donose glatko. Eksperti imaju naziv za to – participativni menadžment.
Često sam bio u situaciji kada sam spremno ulagao dodatne napore da završim posao, ne zato što sam dobio instrukcije da obavim zadatak, već zato što sam prethodno bio deo procesa koji je doveo do pomenutih instrukcija.
Žene lideri ne prebacuju odgovornost na drugog niti pokušavaju da izbegnu donošenje odluka.
One donose odluke i preuzimaju odgovornost koja iz njih proističe.
Zanimljivo je to da zdušno podržavaju učešće ostalih članova tima, dok moć i znanje dele nesebično.
Karakterišu ih zalaganje i autonomija.
Sociolozi su došli do zaključka da ženski lideri u proseku pokazuju veći stepen demokratičnosti, kolaborativnosti i participativnosti od svojih muških kolega, odnosno zalažu se za učešće ostalih članova tima i pokušavaju da dođu do konsenzusa. Navedena istraživanja pokazuju da žene lideri više rade na razvijanju pozitivnih odnosa sa ostalima i češće koriste pozitivne podsticaje, a ređe pretnje i kazne.
Ako obratimo pažnju na odnos između rodne strukture rukovodstva kompanije i pozitivnih promena u društvu, dolazimo do zaključka da kompanije sa većim brojem ženskih direktora pokazuju veći stepen društvene odgovornosti i češće učestvuju u aktivnostima kojima se gradi pozitivna reputacija u društvu. Štaviše, kada su žene vlasnice ili direktorke kompanija, manji je broj otpuštanja u toku ekonomske krize.
Dodatni izazov za žene na liderskim pozicijama predstavlja takozvana „staklena litica”, metafora koja je vezana za nešto poznatiji termin pod nazivom „stakleni plafon”. Dok se „stakleni plafon” odnosi na često nevidljivu barijeru koja sprečava žene da dođu do najviših pozicija u biznisu i politici, termin „staklena litica” opisuje drugačiji fenomen:
Žene koje su u kriznim periodima imenovane na liderske pozicije često su dovedene na opasne pozicije gotovo bez ikakve podrške, što ostavlja veliku verovatnoću da se na njima neće održati. Žene su sposobne da kroz staklo jasno vide obrise uglavnom nedostižnih visokih pozicija, ali često ne vide rizik od pada dok se penju uz prozirnu ivicu litice. Smatram da žene, kao i društvene manjine, radije prihvataju izazov jer znaju da im se ne pruža mnogo mogućnosti, pa smatraju da im pružena prilika može biti jedna jedina.
Profesorke Kristi Glas i Alison Kuk su to objasnile na jednostavan način – ženama su potrebni ravnopravni uslovi za igru na vrhu lestvice. Potrebno im je da imaju jednake mogućnosti kao i muškarci kako bi mogle da vode i zdrave kompanije i one koje se bore za opstanak. Kada zauzmu lidersko mesto, potrebno im je više slobode i podrške kako bi dokazale koliko mogu.
Sve u svemu, naučna istraživanja su potvrdila ono što sam oduvek naslućivao: žene su bolje u upravljanju kriznim situacijama. Ali ono što želim da istaknem je da su žene bolji krizni menadžeri zbog načina na koji vode posao i upravljaju kompanijom.
Jednostavno, ženski stil upravljanja je bolji.
Mnogi će reći da generalizujem i da se takve opšte karakterizacije ne mogu primeniti na svakog muškarca i ženu na čelu određene grupe. Možda će dati za primer moćne žene na čelu vlada koje su rukovodile na veoma „muževan” način kao i uticajne muškarce na CEO pozicijama koji vode posao na konstruktivan način, uključujući ostale članove tima. Istina.
Međutim, i dalje tvrdim da muškarci češće nastupaju naredbodavno, dok žene nastoje da izgrade pozitivne odnose i dođu do konsenzusa.
Sve u svemu, potpuno sam ubeđen da bi svet bio drugačije mesto — i bolje — kada bi žene bile na ravnopravan način zastupljene u liderstvu.
U svom priznatom bestseleru „Zašto žene treba da vladaju svetom”, autorka Di Di Majers primećuje da kad bi žene bile na čelu, politika bi bila kolegijalnija, biznis produktivniji, a društvene zajednice zdravije. Kao što autorka sa pravom ističe: „potrebno nam je više ženskih lidera, ne zato što nema razlike između njih i muškaraca, već upravo zbog toga što su različite”. Cilj kojem težimo treba da bude jednaka zastupljenost i ravnopravnost polova.
U svojoj profesionalnoj karijeri, kao rukovodilac sam se susretao sa različitim izazovima, bilo da su u pitanju situacije ili ljudi. Ubrzo sam otkrio da sam uspešniji kada se oslanjam na participativni i inkluzivni stil upravljanja, koji podrazumeva građenje poverenja, deljenje znanja i pozitivne podsticaje.
Drugim rečima, oslanjajući se na ženski način liderstva, postao sam bolji i efikasniji rukovodilac.
Žene završavaju posao i to čine sa lakoćom. Možda zato što smatraju da zaposleni daju najbolje rezultate kada se osećaju dobro u pogledu sopstvenog rada i kvaliteta, pa pokušavaju da kreiraju situacije koje će takva osećanja podstaći. U suštini, svojim pristupom liderstvu, žene podstiču osećaj sopstvene vrednosti kod zaposlenih, bilo da su u pitanju žene ili muškarci.
Javier Sancho, International Govt Relations Consultant
